ARTICOLUL ANTERIOR
Autoarele sunt facilitatoare în programul executiv COMPETITIV, dezvoltat de New Economy Hub în parteneriat cu Raiffeisen Bank România.
Acest material este disponibil și în limba engleză în rubrica COMPETITIV, dezvoltată în parteneriat cu echipa Business Review, partener media și de conținut in cadrul programului COMPETITIV.
Aproape orice companie care lucrează de câțiva ani la agenda de sustenabilitate, digitalizare sau eficiență ajunge, la un moment dat, în același loc: are mai multe inițiative decât a avut vreodată, dar rezultatul lor adunat nu se vede pe măsura efortului. Nu e o problemă de ambiție și, de cele mai multe ori, nici de resurse. Este una mai greu de numit.
Roxana Barbato, care lucrează cu guvernanța și decizia strategică, o adresează direct: problema nu e că organizațiile fac prea puțin, ci că nu decid suficient de clar ce contează cu adevărat.
Fragmentarea vine, cel mai des, din lipsa de claritate a deciziei. Lipsa de prioritizare sau de structură reprezintă mai degrabă simptome decât cauze.
Roxana Barbato, Raiffeisen Bank România
Și aici e partea ușor absurdă. Nu ducem lipsă de diagnostic. De două decenii, sute de studii spun același lucru despre de ce eșuează transformările, iar cifra nu se mișcă: rata de succes a transformărilor organizaționale rămâne în jurul a 30%. McKinsey o măsoară de mai bine de un deceniu și o numește, fără menajamente, blocată – cei mai mulți care încearcă să schimbe fundamental traiectoria unei companii nu reușesc, indiferent de cât s-a scris despre subiect. Bibliotecile sunt pline, conferințele la fel, fiecare director a auzit de zeci de ori că execuția contează mai mult decât strategia. Și totuși se repetă, an după an, aceeași greșeală. Întrebarea utilă nu mai este ce nu funcționează – asta știm. Este de ce continuăm, deși știm.
Companiile nu duc lipsă de inițiative. Au proiecte, au date, au oameni care vor să schimbe lucrurile. Le lipsește decizia care leagă toate acestea într-o direcție. Fără ea, fiecare inițiativă pleacă din colțul ei – corectă în sine, dar fără legătură cu celelalte. Asta e fragmentarea. Și e una dintre cele mai scumpe probleme pe care o companie nici nu o vede ca problemă.
Roxana Barbato adaugă un motiv pentru care temele noii economii se fragmentează mai ușor decât altele: sunt, prin natura lor, transversale. Carbonul, datele, resursele, eficiența nu stau în niciun departament anume – ating producția, achizițiile, finanțarea, comercialul deodată. Iar o temă care e a tuturor devine ușor a nimănui, dacă nu e ancorată într-o decizie clară. Tocmai pentru că nu pot fi tratate într-un colț, se rup în zece inițiative paralele.
Nu e doar o impresie din teren. Am putut să o și măsurăm. În prima cohortă COMPETITIV, 32 de companii au intrat cu agende reale de transformare – împreună, 145 de acțiuni concrete, aproape cinci de fiecare companie. Volumul nu era nicăieri problema.
Problema apărea un nivel mai jos. Peste 77% dintre cele 145 de acțiuni erau proiecte punctuale, nu sisteme care să se repete și să se susțină în timp. Cristina Stoica, care lucrează pe diagnoză și execuție organizațională, descrie cum se nasc: o inițiativă punctuală e declanșată de o ocazie sau de o presiune de moment – o oportunitate de finanțare apărută, un client care cere brusc date de carbon, o reglementare nouă – la care compania reacționează rapid, fără să se întrebe dacă merită construit un sistem sau doar un răspuns de unică folosință.
Și mai spune ceva: dintre cele 145, mai mult de jumătate nu aveau un indicator clar prin care să știi dacă au reușit, iar aproape o treime aveau un responsabil difuz – adică, în practică, niciunul cu adevărat.
Pus altfel: în multe agende, jumătate dintre inițiative nu pot spune dacă funcționează, iar o treime nu știu pe cine să întrebe.
Instrumentul de diagnoză organizațională folosit în program citește maturitatea unei companii pe patru dimensiuni – strategie, structură, resurse, cultură. Cele mai multe companii din prima cohortă s-au încadrat în același profil, pe care instrumentul îl numește „Luptător”: organizații care acționează consecvent, au obiective, au alocat resurse, au construit echipe – dar la care inițiativele coexistă fără să fie încă integrate. Media cohortei: 2,9 puncte din maxim 5.
Profilul nu descrie companii care fac prea puțin. Descrie companii care fac multe lucruri bune, în paralel, fără un fir care să le adune. Cel mai des, nu efortul lipsește. Coerența lipsește.
Dacă fragmentarea costă, de ce o tolerăm atât de ușor? Pentru că, spre deosebire de un proiect care eșuează vizibil, ea nu lasă urme.
Când un proiect cade, cineva răspunde de el. Când zece proiecte merg în paralel, fiecare consumând puțin și producând puțin, nu există nicăieri o linie care să arate cât s-a pierdut. Pentru că pierderea nu e proiectul care a eșuat. E proiectul mai bun care nu a mai fost ales – fiindcă atenția și banii erau deja împărțiți în alte zece direcții.
Nu suntem singurele care vedem asta. Cercetările pe transformări organizaționale arată de peste un deceniu același lucru: chiar și companiile care își consideră transformarea reușită captează, în medie, doar în jur de 70% din valoarea pe care o aveau în joc – restul se pierde pe drum. Iar cauza, în cele mai multe studii, nu e tehnologia. E felul în care organizația decide, se coordonează și duce lucrurile la capăt.
Aici intervine Luminița Roșca, a cărei zonă e tocmai prioritizarea și felul în care datele ajung – sau nu – în decizie.
Un indicator devine util doar dacă știm ce facem când depășește pragul. Altfel rămâne o cifră pe care o raportăm, nu una care schimbă ceva.
Luminița Roșca, Stratos Management
Lanțul se rupe, observă ea, cel mai des între a avea informația și a o folosi. Companiile au date, dashboarduri, audituri, fișiere. Dar de multe ori acestea rămân în zona de raportare și nu ajung în conversațiile unde se hotărăsc bugete, investiții sau furnizori. Un indicator construit ca să fie raportat, nu ca să fie decis, măsoară corect tone de deșeu sau kilowați – fără să le lege de cost, de randament sau de risc. Rămâne o cifră corectă care nu mișcă nimic.
Luminița Roșca oferă un caz dintr-o companie din industria auto, unde existau în paralel patru inițiative bune: reducerea consumului energetic, reducerea deșeurilor, reutilizarea ambalajelor de transport și colectarea datelor pentru amprenta de carbon. Fiecare avea un responsabil. Niciuna nu avea imaginea întreagă.
Blocajul nu era lipsa de date sau de implicare. Cele patru inițiative concurau pentru aceleași resurse, fără un criteriu comun care să spună care contează mai mult. Lucrurile s-au limpezit abia când deșeul a fost privit dintr-o dată în toate dimensiunile lui – nu doar ca deșeu, ci ca materie primă cumpărată, energie consumată inutil, cost de tratare, emisii încorporate și timp de producție pierdut. Atunci aceeași problemă a devenit vizibilă din perspectiva întregului business.
A fost nevoie de o asumare la nivelul conducerii, de un responsabil operațional cu mandat și de câțiva indicatori comuni: deșeu pe unitatea produsă, costul pierderii, energia și emisiile asociate. Patru inițiative separate au devenit o singură prioritate. Nu s-a adăugat nimic nou. Doar au fost văzute împreună.
Cristina Stoica observă, din diagnozele ei, că diferența dintre o inițiativă care produce rezultat și una care se blochează nu ține de calitatea ideii.
Diferența nu o dă calitatea inițiativei, ci structura deciziei din spatele ei.
Cristina Stoica, New Economy Hub
Inițiativele care ajung în execuție au, de obicei, câteva lucruri clarificate înainte să pornească: un sponsor din conducere care le susține, un responsabil de implementare, o echipă din toate departamentele atinse – implicată de la momentul deciziei, nu chemată la final – date care permit compararea cu alte opțiuni, un obiectiv separat clar de acțiune, indicatori cu termen și responsabil, și un mod de a urmări progresul care permite ajustarea pe parcurs. Unde lipsește unul dintre aceste elemente, inițiativa se împotmolește – rareori din rea-voință, mai des pentru că o întrebare esențială nu avea răspuns la start.
Cu o structură clară, întrebările esențiale au deja un răspuns înainte ca inițiativa să demareze. Exact asta face diferența între una care ajunge în execuție și una care rămâne blocată.
Cristina Stoica, New Economy Hub
E o logică care, întâmplător, seamănă izbitor cu ce găsesc și cercetările din afară. Studiile care au analizat sute de transformări identifică un set restrâns de factori care fac diferența între cele care reușesc și restul – o strategie integrată, angajamentul conducerii până la managementul de mijloc, oamenii potriviți pe ce contează, urmărirea reală a progresului. Companiile care îi bifează pe toți raportează îmbunătățiri de performanță sensibil mai mari – și, interesant, aproape indiferent de cât investesc. Nu suma cheltuită face diferența, ci disciplina deciziei.
Toate astea presupun că, undeva în organizație, există cineva care ține piesele împreună. De cele mai multe ori, acel cineva lipsește.
Luminița Roșca descrie de ce. Rolul are nevoie, de fapt, de două niveluri: un sponsor din conducere – cu autoritatea de a alege între priorități, de a aloca resurse și de a cere rezultate – și un responsabil operațional, cu mandat, timp și acces la date, care urmărește efectiv implementarea. Cu doar primul, inițiativa are vizibilitate, dar nu disciplină. Cu doar al doilea, are activitate, dar nu puterea de a depăși blocajele dintre departamente.
Și rămâne neasumat din două motive. Întâi, pentru că nu încape într-o fișă de post clasică – nu e doar conformare, nu e doar ESG, nu e doar eficiență, nu e doar strategie. E exact firul care le leagă pe toate. Apoi, mai subtil: un cost se vede imediat într-un buget, în timp ce beneficiul unei inițiative e împrăștiat în mai multe locuri – costuri mai mici, risc redus, acces mai bun la clienți. Când beneficiul e distribuit, dar răspunderea e a unei singure persoane, asumarea devine grea.
Inițiativele eșuează rar din lipsă de bună-credință. Eșuează când sunt puse în sarcina oamenilor, dar necorelate cu o direcție strategică de business.
Luminița Roșca, Stratos Management
Datele primei cohorte COMPETITIV arată că deciziile de transformare se distribuie pe cinci paliere diferite – conducere generală, mediu, operațiuni, IT, financiar – fără ca vreunul să țină firul întreg. Fiecare ține o bucată. Nimeni nu ține imaginea de ansamblu.
Există un moment în care discuția internă a unei companii se schimbă. Roxana Barbato îl numește semnul maturității reale: momentul în care întrebarea se mută de la „ce inițiative mai lansăm?” la „care dintre ele contează cu adevărat și ce putem realoca?”. Pentru că maturitatea nu se citește în câte inițiative pornește o organizație, ci în câte are claritatea să nu le pornească.
Tiparul se vede și în analiza agendelor din prima cohortă. Acolo unde recomandările au sugerat o îmbunătățire, ea nu venea din adăugarea de inițiative noi. Dimpotrivă – în cele mai multe cazuri nu se adăuga nimic la listă. Se lucra pe ce exista deja: un proiect punctual gândit ca sistem, o acțiune care primește un responsabil clar, alta un indicator. Direcția nu era mai mult. Era mai decis.
Aceasta este una dintre conversațiile din spatele COMPETITIV, programul executiv în care companiile lucrează exact pe acest tip de decizie – nu pe încă o listă de inițiative, ci pe capacitatea de a le transforma într-o direcție pe care organizația o poate susține. Înscrierile pentru noua ediție sunt deschise; programul începe pe 15 septembrie 2026.
Pentru că, până la urmă, întrebarea care rămâne pe masa conducerii nu e câte lucruri face compania. E câte dintre ele a decis cu adevărat.
🔒