ARTICOLUL ANTERIOR
Nu e un caz izolat. E, în forme diferite, situația normală. 86% dintre companiile din prima cohortă COMPETITIV spun că au un leadership capabil să gestioneze tranziția către noua economie. Doar 27% au structurile organizaționale care să o susțină. Diferența dintre cele două cifre e chiar întrebarea de business din spatele acestui articol: de ce organizațiile, deși par pregătite pe hârtie, se blochează în practică?
Autoarii sunt facilitatori în programul executiv COMPETITIV, dezvoltat de New Economy Hub în parteneriat cu Raiffeisen Bank România.
Răspunsul obișnuit e „lipsă de aliniere” – managementul nu înțelege unitar direcția, nu și-o asumă la fel. E o explicație comodă, pentru că nu obligă pe nimeni să răspundă direct pentru nimic. E și, foarte probabil, insuficientă.
Nu e, cu siguranță, o problemă de motivație: România are, conform celui mai recent raport Gallup (2026), cel mai ridicat nivel de implicare a angajaților din Europa – 31%, față de o medie europeană de doar 12%. Oamenii sunt prezenți. Structura din jurul lor, nu.
Un leadership se cunoaște după ce construiește, nu după ce declară. Structura organizațională nu vine după o strategie bună, ca o etapă ulterioară – structura este strategia făcută vizibilă: bugetul realocat, rolul redefinit, termenul cu care cineva răspunde pentru un rezultat. Un management care aprobă o direcție și nu construiește nimic care s-o susțină nu se confruntă cu un blocaj de execuție. Spune, fără să-și dea seama, că nu a decis nimic. A documentat o preferință.
Un management care, după ce a aprobat o direcție, nu a construit nimic care s-o susțină nu se confruntă cu un blocaj de execuție, spune Dan Burlacu. Ne spune, fără să-și dea seama, că nu a decis nimic. A documentat o preferință.
Un articol HBR frecvent citat despre execuția strategică – cercetarea lui Donald Sull, Rebecca Homkes și Charles Sull, publicată în Harvard Business Review pe baza a peste 250 de companii – arată ceva contraintuitiv: premisa „execuția înseamnă aliniere” e, în forma ei simplă, greșită. Alinierea pe verticală, de sus în jos pe organigramă, e de obicei deja rezolvată – toată lumea știe, în linii mari, direcția. Ce cedează e coordonarea pe orizontală, între funcții, și disponibilitatea reală de a face renunțări.
Sunt frecvente situațiile în care mai multe proiecte concurează, fără s-o știe nimeni explicit, pentru aceleași resurse. Bugetul de marketing pentru produse reciclate concurează cu linia veche de comunicare, care are deja rezultate dovedite și un buget aprobat din timp. Cererea de cod QR de trasabilitate către furnizori concurează cu proiectul de digitalizare a achizițiilor, programat separat pentru anul următor. În niciunul dintre aceste cazuri nu lipsește strategia. Lipsește cineva care să decidă ordinea de prioritate, ca proiectele să nu se blocheze reciproc.
Un alt caz frecvent pe care îl întâlnim: o companie decide să lege consumul de apă din procesul de producție de deciziile de investiție în eficiență, dar nimeni nu confirmă direcția – nici metodologia de măsurare, nici un prag țintă folosit ca filtru pentru o investiție de câteva sute de mii de euro într-un sistem de recirculare. „S-a decis testarea” e, în practică, o amânare cu formă de decizie: nimic din ce urmează – metodologia, pragul, legătura cu investiția – nu a fost încă stabilit.
Structurile lipsesc pentru că a le construi costă pe cineva ceva acum – un buget tăiat, un teritoriu cedat – pentru un beneficiu difuz și viitor. La nivelul fiecărui manager în parte, a nu construi e perfect rațional: fiecare își optimizează corect propria zonă, iar suma acestor decizii individuale produce o companie blocată în ansamblu.
Managerii răspund corect la stimulentele așezate în fața lor – cele care premiază rezultatul trimestrului, pentru că așa sunt evaluați și plătiți, în fața unei tranziții cu beneficii vizibile abia peste ani. Blocajul e o problemă de proiectare organizațională: bugetul rămâne legat de o intenție declarată, nu de un rezultat măsurabil cu un responsabil numit. Se rezolvă exact acolo – mutând legătura de la intenție la rezultat.
Pentru un CFO, concluzia e directă: o linie bugetară fără un responsabil individual și un termen de raportare nu e o investiție în tranziție – e o rezervă contabilă care va fi realocată tacit la prima presiune de cost.
În februarie 2026, pachetul Omnibus a ridicat pragul de raportare CSRD la companii cu peste 1.000 de angajați și 450 de milioane de euro cifră de afaceri, a amânat cu doi ani obligațiile ulterioare și a redus numărul de indicatori. Majoritatea companiilor românești care se pregăteau pentru raportare au ieșit din sferă sau au primit doi ani în plus.
O parte dintre „strategiile de sustenabilitate” construite până atunci au dispărut tăcut, odată cu termenul – nu pentru că le-ar fi scăzut relevanța economică, ci pentru că nu fuseseră niciodată altceva decât răspunsuri la un deadline.
O decizie care ține supraviețuiește dispariției presiunii care a generat-o, pentru că se justifică independent de ea – reduce un cost real, deschide acces la o piață, face compania furnizorul ales în locul concurentului. O conformare amânată dispare odată cu termenul care o justifica.
Renunțarea la 30% din furnizorii asiatici, pentru un lanț de aprovizionare mai scurt, ilustrează bine distincția: dacă motivul e reducerea riscului geopolitic pe termen lung, decizia ține indiferent de calendarul de raportare; dacă motivul era doar conformarea cu un termen amânat, decizia se evaporă odată cu el.
Testul rămâne simplu: dacă ați renunțat la raportul de sustenabilitate pe care îl construiați, cine din companie a pierdut ceva concret din cauza acestei direcții? Ce buget s-a mutat efectiv? Dacă răspunsul e „nimeni” și „niciunul”, direcția respectivă a existat doar ca prezentare aprobată în ședință – nu ca o strategie susținută de o structură reală.
Într-o companie antreprenorială, decizia de a prioritiza sau finanța adaptarea la o cerință de mediu aparține, de cele mai multe ori, direct proprietarului sau antreprenorului – nu există un nivel de management intermediar căruia să-i fie delegată. Asta face relevantă o cifră dintr-un studiu recent Cult Research, realizat în parteneriat cu New Economy Hub pe un eșantion reprezentativ național de 741 de angajați: doar 21% dintre antreprenori și liber-profesioniști spun că firma lor primește cerințe concrete de mediu din partea clienților sau partenerilor de afaceri – semnalul de piață care ar justifica o decizie de investiție. La angajații din sectorul public, aceeași cerință e resimțită de 38%, la cei din privat de 33%.
Practic: cei care simt cel mai des presiunea (angajați din sectorul public și privat) nu sunt, de regulă, cei care decid bugetul. Cel care decide bugetul într-o firmă antreprenorială – proprietarul – e tocmai cel care raportează cel mai rar că a primit acest semnal direct de la piață.
Aceasta este tiparul decalajului,” spune Alexandru Zodieru. „Intenția există, dar nu există mecanismul de responsabilizare care s-o transforme în execuție.
Mecanismul se regăsește și în datele COMPETITIV, dintr-un unghi diferit: managementul primește, în majoritatea cazurilor, un rezumat al realității din teren – filtrat prin niveluri intermediare – în locul expunerii directe la semnalul care ar justifica, prin el însuși, o decizie de alocare de resurse.
Rămâne o întrebare pe care cifrele, singure, n-o pot lămuri: dacă atât de mulți oameni din organizații simt deja miza corect, de ce informația nu ajunge, tradusă în decizie, la management?
Fenomenul nu ține de un singur program. Îl regăsim la fel de des la conferințe, în cursuri executive, în orice discuție de proiect din care cineva pleacă entuziasmat cu un argument proaspăt înțeles – indiferent dacă acel context se numește COMPETITIV sau altfel. Tiparul s-a repetat suficient de des încât să merite un nume: momentul aha singuratic. Cineva – un director de operațiuni, un responsabil de mediu – înțelege brusc, într-o sesiune de lucru, mecanismul din spatele unui blocaj. Entuziasmul e real. La fel de real, câteva secunde mai târziu, e gândul care urmează: cum duce asta acasă, fără să sune ca o poveste auzită la un curs?
E o problemă de traducere. Ce se întâmplă în sesiune e o experiență – un argument testat prin obiecții, într-un context de grup. Ce trebuie dus acasă e un rezumat. Iar un rezumat transportă concluzia, nu convingerea. Publicul de acasă nu a fost în sală.
Îl văd la fiecare conferință, la fiecare curs, la fiecare discuție de proiect la care particip, spune Andreea Nicolae. Cineva înțelege perfect un argument. Și știe, în aceeași clipă, că nu are cum să-l explice la fel de bine acasă – nu fără cineva din conducere care să fi fost în sală.
De aici, un sentiment repetat, aproape identic, la oameni din companii diferite: relevanță fără impact. Concluzia care revine de fiecare dată: dacă ar fi fost și cineva din conducere de față, altfel ar fi mers lucrurile. Diferența nu e de conținut, ci de expunere: cine a fost în sală poate apăra ulterior ideea în fața propriilor priorități concurente; cine a primit doar rezumatul poate, cel mult, s-o repete. Diferența dintre a apăra o idee și a o repeta e diferența dintre o decizie și o intenție.
Follow-up-ul la trei luni al primei cohorte COMPETITIV confirmă tiparul la scară: la mai bine de jumătate dintre companiile urmărite, acțiunea aprobată în ședință rămăsese în grija unei singure persoane fără mandat de decizie – pentru că nimeni din conducere nu participase direct la sesiunea în care ideea prinsese contur. Un contrast util, tot din cohortă: acolo unde totul a funcționat, un director general și un responsabil de achiziții au decis împreună, direct, un singur criteriu de selecție pentru un furnizor de ambalaje – un prag concret de emisii pe unitate transportată, nu un obiectiv vag de „sustenabilitate în lanțul de aprovizionare”. Blocajul rămas a fost unul pur operațional, de capacitate – nu de decizie. E diferența dintre un management prezent la discuția reală și unul care lucrează pe rezumate.
Pentru un CEO, testul e concret: câți membri ai comitetului executiv au participat la discuția în care s-a construit argumentul unei direcții strategice – nu la prezentarea ei finală, de zece minute, în ședința de board? Dacă răspunsul e „unul singur, cel care a propus-o”, restul echipei va aproba direcția fără s-o poată apăra ulterior, când vine presiunea de buget.
Pentru un CFO, testul e la fel de simplu: o linie bugetară devine o investiție reală abia când are un nume și un termen – cine răspunde, până când. Fără ele, rămâne o rezervă care se realocă tacit la prima presiune de cost, indiferent ce scrie planul aprobat.
Pentru echipa de management, în ansamblu: compania are deja, de cele mai multe ori, oamenii și preocuparea necesară. Are nevoie de un canal scurt, cu maximum unul-două niveluri ierarhice, prin care un semnal concret din piață ajunge direct la persoana care aprobă bugetul, nu la un rezumat trecut prin trei filtre intermediare.
Pentru competitivitate: o companie care poate arăta un buget mutat, un proiect oprit și un responsabil numit demonstrează unui client sau unei bănci că acea direcție e reală. Cea care are doar planul aprobat, fără aceste urme, arată la fel ca oricare concurent care a bifat aceeași căsuță.
Întrebarea care rămâne: nu vă întrebați dacă aveți o strategie. Aproape toate companiile au. Întrebați altceva:
- Cine din companie a pierdut ceva concret din cauza acestei direcții?
- Cine din conducere a fost expus la argumentul din spatele ei?
- Și ce s-a întâmplat, exact, la trei luni după ce toată lumea a fost de acord în ședință?
Dacă răspunsul, la toate trei, e „nimeni” și „niciunul”, compania nu are o strategie cu o problemă de aliniere – are o direcție care a existat doar ca prezentare aprobată în ședință, fără nimic construit în spatele ei. Diferența nu se vede în calitatea formulării de pe hârtie. Se vede în lista costurilor pe care conducerea a fost dispusă să le suporte.
Aceasta este una dintre conversațiile din spatele COMPETITIV. În șase luni, echipele de management trec de la diagnoză la o decizie pe care o pot duce în execuție. Înscrierile pentru ediția 2026 sunt deschise, programul începe pe 15 septembrie 2026.
🔒